Trwająca pandemia, jak każdy poważniejszy kryzys, uwydatniła problemy w sferze przywództwa w organizacjach wszystkich trzech sektorów – nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. Obiektywnie podsumować i osądzić postawy konkretnych liderów na przestrzeni całego okresu walki z koronawirusem będziemy mogli pewnie dopiero za parę lat (lepiej wówczas dostrzeżemy procesy zachodzące w tym czasie). Nie da się jednak zaprzeczyć, że – co powtarzało się niejednokrotnie w historii – wielu przywódców nie potrafiło przewidzieć, a co dopiero przygotować się do dowolnego możliwego zdarzenia zwrotnego, wykraczającego poza codzienność w zarządzaniu organizacją, a tym bardziej państwem. A przecież jedne z najważniejszych umiejętności dobrego przywódcy to patrzeć dalej, widzieć więcej i reagować szybciej.

Wszelkie kryzysy – ekonomiczne, klimatyczne czy epidemiczne – stanowią z założenia dodatkowe obciążenie – są pewnym sprawdzianem dla liderów. Mogą jednak być także traktowane jako szansa. W trudnych czasach społeczności mają bowiem tendencję do jednoczenia się w imię wspólnego dobra, przywódcom zaś łatwiej wskazać priorytety i uzasadnić swój wybór. W końcu

zasadniczą miarą siły, papierkiem lakmusowym poziomu przywództwa staje się na jakiś czas skuteczność w radzeniu sobie z łatwym do wskazania problemem uważanym powszechnie za ten najpoważniejszy.

Prawdopodobnie właśnie dlatego liderów rządzących w czasach kryzysu łatwiej nam zapamiętać i bardziej jednoznacznie ocenić.

Wywieranie wpływu – przywództwo w XXI wieku

Wyzwania współczesności (katastrofa klimatyczna, rosnące w siłę populizmy i radykalizmy, dylematy związane z rozwojem technologicznym i sztuczną inteligencją oraz wiele innych) przyniosą przywódcom przyszłości wiele kolejnych punktów zwrotnych, związanych z nimi problemów i dylematów. W czasach powszechnego dostępu do nowych mediów i informacji oraz rosnących społecznych oczekiwań zwiększą się również wymagania wobec liderów. Należy się zastanowić, czego i jak chcemy nauczyć tych, którzy będą nas prowadzić, aby byli w stanie wnieść siebie, swoje zespoły i zwolenników na wyższy poziom. W taki sposób pokażą oni zupełnie nową jakość i obraz polityka, przedsiębiorcy czy aktywisty.

John C. Maxwell, jeden z najwybitniejszych na świecie autorytetów w dziedzinie przywództwa, twierdzi, że leadership oznacza ni mniej, ni więcej wywieranie wpływu (leadership is influence, nothing more, nothing less), a samą zdolność skutecznego wywierania wpływu na innych kwalifikuje jako drugie spośród sformułowanych przez siebie 21 niezaprzeczalnych praw przywództwa (John C. Maxwell, 21 niezaprzeczalnych praw przywództwa, wyd. Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 2014, str. 39–54). Pośród licznych cech i skłonności przypisywanych „pokoleniu Z” jedną z tych, które uważam za najbardziej interesujące, jest właśnie chęć posiadania szeroko pojętego wpływu na otaczającą rzeczywistość. Wpływ taki odnosi się zarówno do płaszczyzny osobistej (np. wyborów konsumenckich lub stylu życia), jak i zawodowej (tj. mniejszych i większych wyborów dokonywanych na przestrzeni całej ścieżki kariery). Idąc tym tropem, można się spodziewać, że ta zwiększona chęć oddziaływania na środowisko zewnętrzne obejmie także sferę publiczną, w której coraz więcej postmillenialsów zajmować będzie niedługo ważne miejsca. Młode aktywistki i aktywiści już pukają do drzwi polityki – „Z-ki” chętnie angażują się społecznie, pozytywnie zapatrują się też na tworzenie własnych biznesów i organizacji.

Od modelu autokratycznego do liberalnego

Chęć wywierania wpływu przez młodych pociąga za sobą wiele konsekwencji, które przejawiać się mogą choćby w kwestii sposobu zarządzania grupami tworzonymi przez przedstawicieli pokolenia Z.

Zjawisko to będzie naturalnie skłaniać liderów do stopniowego włączania członków swoich zespołów w proces podejmowania decyzji. Może to przyjąć dwie formy – demokratyczną i liberalną. W przypadku formy demokratycznej lider jedynie zasięga opinii współpracowników w procesie indywidualnego podejmowania decyzji, natomiast w przypadku formy liberalnej zespoły wspólnie podejmują decyzje w ramach dyskusji koordynowanej i zaplanowanej przez lidera (Systematyka zaproponowana przez prof. Przemysława Żukiewicza, [w]: Przemysław Żukiewicz, Przywództwo polityczne, teoria i praktyka, wyd. Difin, Warszawa 2011, str. 52). W drugim przypadku tylko autorytet i umiejętności przywódcze lidera zdecydują o tym, jaki będzie jego realny wpływ na wynik debaty. Oczywiście w ramach tak uproszczonej systematyki możemy mówić jedynie o pewnych wzorcach postępowań – wszystkie modele (autokratyczny, demokratyczny oraz liberalny) będą w dalszym ciągu stosowane zamiennie, jednak możemy się spodziewać wyraźnego odchylenia w stronę mniej lub bardziej zespołowego podejmowania decyzji.

Powyższy przykład obrazuje jedynie część bardziej przyziemnych zmian, które możemy zaobserwować w procesach zarządzania organizacjami w przyszłości. Samo zarządzanie jest jednak pojęciem z definicji węższym od przywództwa. Rola liderów powinna nie tylko dalece wykraczać poza działania menedżerskie, ale może nawet już ich częściowo nie obejmować (jak w przypadku delegowania grupy kompetencji współpracownikom). W tym miejscu wracamy do potencjału pokolenia Z – pokolenia, według większości badań, świadomego i zaangażowanego, u którego wizja dobrego przywództwa jeszcze się kształtuje i w dużej mierze to od nas zależy, jak będzie ostatecznie wyglądać.

Bez wątpienia jednak w dyskusji o leadershipie przyszłości musimy zacząć rozkładać akcenty nieco inaczej, niż czyniliśmy to do tej pory. Właśnie tutaj pojawia się pojęcie przywództwa wartości, którego nauczanie stanowi istotne zadanie z punktu widzenia Instytutu Kreatorów Przyszłości. Czym się charakteryzuje i co je wyróżnia?

Przywództwo wartości: trzy wymiary

W pierwszej kolejności chciałbym zwrócić uwagę na postrzeganie celu funkcjonowania organizacji. W przypadku organizacji politycznych głównym celem wciąż pozostaje przede wszystkim zdobycie i utrzymanie władzy, w przypadku biznesowych będzie to osiąganie zysku. Trudno oceniać to zjawisko negatywnie, bo każda partia polityczna żyje z wygranych wyborów, tak jak przedsiębiorstwo funkcjonuje dzięki generowanym przychodom. To raczej się nie zmieni, jednak, co już zostało podkreślone, lider powinien widzieć więcej i patrzeć dalej. Od kilku lat każdej mojej aktywności towarzyszy hasło: „na początku była idea…”, które doskonale oddaje między innymi to, gdzie zaczyna się przywództwo wartości. U podstaw każdego projektu leży jakiś abstrakcyjny punkt odniesienia, koncepcja, która pomaga wyznaczać i osiągać kolejne cele. Simon Sinek, brytyjski mówca i pisarz, w swoich wystąpieniach (S. Sinek, How great leaders inspire action, dostęp elektroniczny: https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4&ab_channel=TED (25.10.2020)) i w prawdopodobnie najbardziej znanej książce (Simon Sinek, Zaczynaj od DLACZEGO. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania, wyd. Helion, Gliwice 2013) proponuje nam „zacząć od dlaczego” – zapytać samych siebie, co nami kieruje, co sprawia, że to właśnie nasza organizacja jest wyjątkowa, że to nasz produkt wyróżnia się na rynku (że to nasza partia polityczna jest tą, której należy zaufać, lub tą, która posiada recepty na podstawowe problemy społeczeństwa?). Dobry lider wie – lub przynajmniej powinien wiedzieć – że jego organizacja to nie jest (nie powinien być) tylko pragmatycznie funkcjonujący byt, ale podmiot próbujący realizować jakąś misję. Takiego lidera coś pcha w określonym kierunku – dzięki poczuciu misji i idei, na której zbudowana jest jego organizacja. Kiedy mówimy o nauczaniu przywództwa wartości, mamy na myśli, że to właśnie w stronę tych wartości powinna się przechylić szala, gdy przywódca polityczny, walcząc o poparcie, poświęci kilka procent w sondażach dla realizacji uczciwego programu. Właśnie te wartości powinny sprawić, że dla prezesa dużej firmy klient i jego dobro pozostaną na pierwszym miejscu nawet wówczas, gdyby oznaczało to czasowo mniejsze zyski.

Przywództwo wartości to w pierwszej kolejności świadomość idei, która sprawia, że właśnie w ten projekt inwestujemy swój czas i zaangażowanie, a następnie konsekwentne podążanie jej ścieżką.

Drugi aspekt przywództwa wartości nie wiąże się już z samą organizacją czy misją jej lidera. Dotyczy on za to wartości uniwersalnych i łączy się tym samym z szeroko pojętą społeczną odpowiedzialnością. Już popularność Młodzieżowego Strajku Klimatycznego świadczy o zaangażowaniu pokolenia Z w działania na rzecz ochrony środowiska, która będzie się stawać coraz ważniejszym zadaniem dla podmiotów działających w każdym z trzech sektorów. To dobry prognostyk. Dla młodych liderów walka z nierównościami i wykluczeniami, pokonanie kryzysu klimatycznego, wspieranie edukacji społecznej, aktywizm na rzecz pokoju i współpracy międzynarodowej oraz inne aspekty zrównoważonego rozwoju zaczynają już teraz stanowić priorytet. Zjednoczenie dla realizacji takich celów to zadanie dla wszystkich przywódców przyszłości, niezależnie od organizacji, jakie będą prowadzić, a wspomniane uniwersalne wartości muszą wywrzeć wpływ na agendy tych organizacji. Przywództwo wartości wiąże się więc również z dbaniem o dobro wspólne.

Trzeci aspekt wiąże się z edukacją. W dobie nowych mediów umożliwiających nieustającą komunikację między liderem a zespołem i zwolennikami oraz w czasach, gdy zarządzanie organizacją przyjmuje coraz częściej wspomniany wcześniej liberalny (polegający na współpracy) charakter, wyjątkowe znaczenie zyskiwać zaczyna wizerunek lidera.

Według Johna Maxwella na dwóch najwyższych poziomach przywództwa (John C. Maxwell, 5 poziomów przywództwa, wyd. Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 2013) (poziom rozwoju podwładnych i poziom osobistego autorytetu) koncentrujemy się już przede wszystkim na przekazywaniu swojej wiedzy i doświadczenia, na szkoleniu kolejnych przywódców. Nie ma wątpliwości, że dobry lider to taki, który potrafi wychowywać swoich następców – rekrutować, szkolić i wyposażać kolejnych przywódców zdolnych do wspierania go w rozwijaniu organizacji i realizacji dalszych celów. Jeśli dodamy do tego tych, którzy zdecydują się pójść w świat i tworzyć własne projekty, jeszcze lepiej dostrzeżemy, jak wielki wpływ możemy mieć na naszą przyszłość, ucząc przywództwa wartości opartego na etyce. Rozmawiając o tym nowym wymiarze przywództwa z przedstawicielami pokolenia Z, możemy wierzyć, że zastosują się do opisanych założeń w swojej przyszłej pracy. W dyskusji z pokoleniami starszymi mamy szansę przekonać ich przedstawicieli, że wspólne zmienianie świata nie jest takie trudne i można ten proces zacząć wcześniej.

Odpowiedzialność i wizja – dwie wartości dobrego lidera

Nieco ponad dwa lata temu w moim pierwszym poświęconym problematyce przywództwa artykule sformułowałem pojęcia punktu wejścia i wyjścia dla lidera (J. Kopeć, Jak organizacje studenckie kształtują przywódców?, „Magazyn Studencki INDEX” 2018, str. 11). Punkt wejścia i wyjścia to dwie wartości, których każdy potencjalny lider musi być świadom na długo przed rozpoczęciem pełnienia funkcji przywódczej. Punktem wejścia jest odpowiedzialność rozumiana jako pewne zobowiązanie, umiejętność wzięcia na swoje barki winy za ewentualne błędy zespołu, zdolność do zarządzania kryzysowego i pojawiania się właśnie w tych miejscach, w których trybiki nie działają tak, jak powinny. Punkt wyjścia stanowi natomiast wizja – stale rozwijające się wyobrażenie o tym, w jakim kierunku powinna iść organizacja, jakie najważniejsze cele obierać, jak należy rozwiązywać jej problemy, gdzie mogą się pojawiać nowe perspektywy działania. Jacek Walkiewicz, polski psycholog i mówca, twierdzi, że „im większa wizja życia, tym większa siła do ruszenia w drogę” (J. Walkiewicz, Pełna moc odwagi at TEDxCzwartekHillCinema, dostęp elektroniczny: https://www.youtube.com/watch?v=B6tVati7H3Y&ab_channel=TEDxTalks (25.10.2020)). To stwierdzenie doskonale sprawdza się także w odniesieniu do przywództwa. Przywódca z wizją zawsze z większym przekonaniem ruszy do celu i z większą łatwością go osiągnie.

Dzisiaj widzę, że z biegiem czasu moje spojrzenie na punkt wejścia i wyjścia uległo zmianie – właśnie pod wpływem dostrzeżenia istoty przywództwa wartości. Choć niezmiennie zgadzam się, że te dwa pojęcia są kluczowe w dyskusji na temat leadershipu, ich rozumienie ewoluowało z wertykalnego na bardziej horyzontalne. Nie skupiają się już na samej organizacji i tym, co wewnątrz niej – otwierają się na jej znaczenie i oddziaływanie w szerszym kontekście. I to w tym aspekcie lider musi wykazywać się jeszcze większą zdolnością przewidywania, zarządzania i tworzenia. Odpowiedzialność (punkt wejścia) nie oznacza już tylko zobowiązania w stosunku do zespołu, projektu, organizacji, którą kierujemy. Ona zaczyna się rozciągać na wspomnianą wcześniej odpowiedzialność społeczną, na dostrzeganie i przywiązywanie wagi do miejsca i wpływu organizacji w społeczeństwie i na świecie. Podobnie wizja (punkt wyjścia) nie ogranicza się już tylko do pomysłu na swoją organizację i na jej stały rozwój – pojawia się kolejny priorytet wymagający od lidera obrania takiego kierunku działania organizacji, który będzie miał jak najbardziej pozytywny wpływ na otaczającą nas rzeczywistość. Realizując te postulaty, przywódca przyszłości nie zapomina o trosce o własny zespół, o jego rozwoju, o atmosferze i opisanym wyżej szkoleniu następców.

Ostatecznie wszystkie postulaty zlewają się w wizerunek lidera o wysokich standardach etycznych i prawdziwym poczuciu misji.

Stanie na czele dowolnej grupy jest zadaniem trudnym i bardzo istotnym. Punkty wejścia i wyjścia zdają się to świetnie przedstawiać, ukazując jednocześnie, że liderom w przyszłości stawiane będą jeszcze większe wymagania. Jeśli w tym kontekście spojrzymy na proces kształcenia tych osób, jeszcze lepiej zrozumiemy jego wagę. Instytut Kreatorów Przyszłości chce dać ludziom okazję zdobywania wiedzy opartej na faktach, przestrzeń do dyskusji opartej na szacunku i szansę do rozwoju osobistego, który pozwoli stać się lepszym człowiekiem. Gdy współtworzyłem tę organizację, marzyłem, by wspierać młodzież również w dziedzinie przywództwa, ponieważ wierzę, że przyszłość należy właśnie do przywódców wartości.

Jan Kopeć

Założyciel Instytutu Kreatorów Przyszłości